Шаг первый. Подготовьте план Правильное распределение задач — неотъемлемая часть продуктивной работы. Это правило работает как в бизнесе, так и в некоммерческом секторе. Для того чтобы понять, какая нагрузка сейчас вообще ложится на плечи сотрудников, для начала стоит составить план. План — это письменные задачи, которые в настоящее время есть у организации. Необходимо оценить каждого из них с точки зрения загруженности, объема работы, компетенций и ресурсов. В таком плане должно быть написано, какой специалист может решить ту или иную проблему и какой результат ожидается. Причем результатом могут быть как внутренние показатели (чего хочет НКО?), так и внешние (чего ждет общественность?). «Можно написать идеальный план, который в итоге организация не потянет, потому что у команды нет нужного специалиста и средств на его привлечение со стороны. В итоге эту часть придется делать «на коленке». Поэтому после написания плана стоит сесть с командой и обсудить, подходят ли вообще придуманные задачи», — поясняет Анна Морозова, эксперт по организационному развитию. сам по себе несовершенный результат, и куда он будет вкладываться со всей силой Шаг второй. Распределение задач Затем руководитель должен распределить нагрузку между сотрудниками На этом этапе стоит ввести правила: как сотрудники будут фиксировать выполненные задачи, когда представлять проекты, как будут контролироваться промежуточные результаты.Юрий Белановский, руководитель волонтерского движения «Даниловцы», делит задачи на два типа: ежедневные и творческие.В первом случае сотрудникам дается конкретное задание, которое они должны выполнить в определенное время, например, обновить информацию на сайте и добавить новые разделы. Фото: Джесс Бейли/Unsplash Во втором случае задача более обширная и конкретная, а не «прямая». Например, для руководителя Школы социального волонтерства, это подготовка программы обучения рамка или стажировка. «Задачи фиксированные, но в нашем случае это происходит достаточно ситуативно по конкретному проекту. Нет такого, как в госучреждениях, где сыплются задания и все их нужно отработать и вернуть в короткие сроки, в нашей организации этого нет», — отмечает Белановский. Шаг третий. Выбор инструментов для работы С технической точки зрения контролировать выполнение задач можно с помощью разных инструментов. Это может быть планшет в Excel, инструменты Google или диспетчер задач (Trello, Todoist или Яндекс.Трекер). «Скачивание нового инструмента для работы над конкретным проектом — это странно, поэтому вы можете работать в том, к которому уже привыкли», — советует Морозова. Если в коллективе достаточно рабочих разговоров, то можно ограничиться им. Это может быть не так удобно (вы не можете исправить задачу или установить напоминание о крайнем сроке), но может подойти для небольших проектов. Фото: Content Pixie/Unsplash Главное, чтобы функционал приложения был понятен и удобен для всех членов команды, отмечают эксперты. Шаг четвертый. Обсуждение и мониторинг процессов Следующий шаг – решить, как часто будут проводиться встречи для обсуждения промежуточных результатов. Например, можно назначить встречу раз в неделю: на ней команда расскажет о том, что и в каком объеме сделано, устраивает ли вас текущее положение дел, правильны ли акценты и стоит ли их менять. «Мы практикуем еженедельные планерки для отделов с руководством фонда, и у каждого отдела есть свои внутренние обсуждения текущей повестки дня, личное планирование работы на неделю с руководителем отдела и обсуждения, направленные на решение возникших сложностей. . возникла в процессе работы над конкретной задачей», — приводит пример Анна Шварц, PR-специалист по внешним коммуникациям фонда «Подари жизнь». На каждом совещании должна быть оценка сделанного, корректировка планов на ближайшее время и выводы после определенного периода работы: кто не справляется, где не хватает ресурсов, какому сотруднику ставить дополнительные задачи . . Встречи могут проходить онлайн или оффлайн, в зависимости от того, как организована внутренняя коммуникация НКО. Но лучше, если это будет просто разговор, а не переписка. «Это должна быть живая дискуссия с конкретными результатами. Потому что если просто написать проблему, не обсуждая ее с коллегами, то велика вероятность, что ее поймут по-другому. Хорошо, если четко описано, какого результата вы ожидаете, но если вы успеваете это сказать, у вас больше шансов, что понимание будет таким же», — подчеркивает Анна Морозова. Шаг пятый. Золотой смысл с KPI «Основная миссия KPI — помочь оценить, насколько организация движется к поставленным целям. На практике часто бывает так, что это становится личным показателем работника, а не оценкой работы руководителя. Эффективнее, на наш взгляд, установить KPI для отдела или коллектива сотрудников, чтобы этот инструмент служил чем-то объединяющим, а не пугающим и стрессовым», — отмечают в фонде «Подари жизнь». Эксперты уверены, что чтобы они не стали обузой, а эффективным инструментом, руководство должно научиться с ними работать Анна Морозова советует прописывать желаемые показатели для каждой работы (но не обязательно для каждой задачи) Фото: Оли Дейл/Unsplash быть конкретными цифрами или описанием изменения состояния целевой аудитории НКО: «Иногда любят говорить: «Люди стали добрее». Это не показатель. Потому что у каждого свои представления о добре, а уж тем более о «больше» или «меньше». Поэтому такие моменты должны быть четко обговорены и должно быть понимание, какими инструментами мы измеряем тот или иной эффект», — продолжает эксперт. Ключевая задача на данном этапе — понять, зачем НПО нужен тот или иной показатель. Чем лучше сотрудник понимает, зачем он выполняет задачу, тем выше шанс, что он сделает ее вовремя и качественно. Фонд «Подари Жизнь» советует не забывать о сессиях обратной связи: это позволит поддерживать продуктивное общение, а значит, положительно повлияет на конечный результат. Шаг шестой. Возможная оптимизация Когда работа уже налажена, можно посмотреть, есть ли процессы, которые НКО может оптимизировать. Как правило, стоит оптимизировать некоторые ежедневные задачи, которые появляются регулярно и решаются по одному и тому же алгоритму. «Два ключевых признака того, что оптимизация необходима: у вас обычная задача и с ней что-то не так. Или есть задачи, требующие много сил и времени, и со временем их становится все больше», — говорит Анна Морозова. Волонтеры помогли оптимизировать работу фонда “Подари жизнь”. В фонде есть волонтерский проект: координаторы в нем занимаются организационными вопросами. Они ведут базу волонтеров, проводят встречи и знакомства и распределяют между ними задания. Волонтеры позволяют основной персонал разгружается. Например, волонтеры-юристы помогают больничным палатам получать необходимые лекарства от местных минздравов, решают проблемы с жилищными условиями и другие трудности». Еще один хороший пример — водители-волонтеры. Да, в фонде есть и штатный водитель, но нагрузка настолько велика, что без водителей-добровольцев нам не выжить. И именно координаторы волонтерского отдела нашего фонда находят, поощряют и привлекают таких волонтеров», — отмечает Анна Шварц. Подробнее об организационном развитии и управлении в НКО вы можете узнать в Экспертном центре некоммерческих организаций «Без сахара», который ведет Анна Морозова ВКонтакте. Проект помогает научиться выстраивать процессы, разрабатывать стратегию развития НКО, контролировать финансовые потоки, выстраивать коммуникации в команде и решать другие организационные трудности.
Инструкции,НКО-сектор,KPI в НКО,обучение руководителей,оптимизация процессов,организация работы,распределение ресурсов,управление процессами: как эффективно организовать рабочие процессы внутри НКО | Агентство социальной информации
0 Comments